Своими воспоминаниями поделился известный финансист Анвар Сайденов, возглавлявший Народный банк Казахстана с 2000 по 2002 год

Известно, что в середине 90-х прошлого столетия, после распада СССР, банковская система, как и вся экономика РК, переживала переломный период. В свою очередь Народному банку, имевшему самую разветвленную филиальную сеть в стране, приходилось выстраивать все механизмы с нуля и заново закладывать фундамент для развития.

Как это происходило и что этому предшествовало? Об этом мы запускаем серию интервью на сайте Kapital.kz с экс-председателями правления Halyk Bank.

Сегодня своими воспоминаниями поделился известный финансист Анвар Сайденов. Занимая пост председателя правления Народного банка Казахстана с 2000 по 2002 годы, ему удалось завершить процедуру приватизации финансового института и положить начало трансформации организационной структуры.

Из министерства в банк

До прихода в Народный банк я работал в министерстве финансов на посту вице-министра и жил в Астане. В середине 2000 года меня пригласили на собеседование в Halyk Bank наряду с другими претендентами на должность председателя правления. Где-то в середине августа сообщили, что руководство банка остановилось на моей кандидатуре и теперь мне необходимо ехать в Алматы. Так я возглавил Народный банк Казахстана, а моими заместителями стали финансисты, которых я ранее хорошо знал, например, Ерлан Баймуратов и Оразалы Ержанов. Также были люди, с кем я познакомился уже там, в их числе Абай Садыков.

Помню, что удостоверение председателя правления мне подписывал Касым-Жомарт Токаев, будучи ещё премьер-министром, так как государство являлось одним из акционеров банка. До 2000 года госкомимуществу принадлежало более 80% акций Народного банка, а когда я пришел туда, эта доля размылась за счёт допэмиссий и докапитализации и составляла чуть больше 33%.

Думаю, что определенную роль в моем назначении сыграло то, что в 1998 году, работая в Нацбанке, я участвовал в организации аукциона по продаже БТА Банка частным инвесторам. Такого рода опыт был необычен в то время для Казахстана, причём все процедуры осуществлялись на прозрачном уровне и отвечали международным стандартам: проводился открытый тендер с обязательным участием нескольких потенциальных инвесторов, то есть тех, кто готов был приобрести акции банка.

Все это предстояло пройти мне в Народном банке, опять же взаимодействуя с министерством финансов.

Приватизация через бюрократизацию

Сама процедура приватизации Народного банка, хоть и была более или менее накатанной, все равно требовала много времени и усилий в силу бюрократизма государственной системы. Но поскольку у меня уже был опыт успешной приватизации, это удалось реализовать достаточно быстро, при этом нам пришлось участвовать в разработке и подписании правительственных постановлений.

В итоге в 2001 году мы всё-таки провели аукцион. Сейчас я не вспомню, сколько компаний участвовало в конкурсе, но в конечном итоге владельцем оставшихся 33,33% госпакета стал консорциум во главе с нефтяной компанией "Мангыстау Мунай Газ". Стоимость сделки составила 41 млн долларов. Однако уже в декабре того же года пакет акций Мангыстау Мунай Газ был перепродан по той же стоимости на вторичном рынке группе компаний, в которую входил АТФБанк.

Кстати, Halyk тогда одним из первых банковских холдингов раскрыл своих конечных бенефециарных собственников, хотя на тот момент таких требований регулятор не устанавливал. На этот факт ещё обратил внимание Григорий Марченко, будучи председателем Национального банка, когда на одной из конференций говорил о непрозрачной в целом структуре собственников в экономике Казахстана.

Историческое преимущество на века

Нельзя забывать, что в Народном банке аккумулировались большие остатки на пенсионных счетах клиентов, и не только текущие, но и те, что перешли ещё из советской системы. Потом зарплата госслужащих и работников госпредприятий тоже проходила через Народный банк. То есть в этом заключалось историческое преимущество Халыка, которое он удерживал даже после того, как перестал быть государственным.

Было несколько причин, почему после приватизации обслуживание бюджета оставили за банком. Во-первых, учитывая цифровизацию того периода, передать весь огромный массив данных по клиентам другим финансовым институтам представлялось сложной задачей. Во-вторых, экономический и социальный эффект от этого мог бы быть непоправимым, особенно учитывая недавнюю девальвацию 1998 года и введение свободноплавающего обменного курса в 1999 году.

В связи с этим я полагаю, что политическое руководство Казахстана в лице правительства ставило своим условием сохранить при приватизации эти функции за Народным банком.

Несостоявшаяся сделка

При этом надо понимать, что Народный банк на тот момент был ещё советским традиционным банком, можно сказать, неподъемным с точки зрения внутренней системы. К слову, он нуждался в кардинальной трансформации, которая требовала докапитализации и больших инвестиций.

Поэтому в 2001 году у владельцев банка и возникла идея продать Halyk Bank Казкому. Соответственно началась большая подготовительная работа по реализации этой задачи. Я занялся переговорами, в течение нескольких месяцев каждый день как на работу ходил в Казкоммерцбанк. Помню, как мы с Ниной Ароновной Жусуповой, тогдашним председателем правления Казкома, часами обсуждали вопросы, связанные с интеграцией двух банковских ИТ-систем.

У Казкома уже тогда инфраструктура была более сильной и продвинутой. Например, Нина Ароновна очень гордилась тем, что в режиме реального времени может видеть по балансу, что в каком филиале происходит. В Народном банке, да и вообще нигде в Казахстане, такого ещё не было.

Плюсом было то, что Народный банк располагал огромной филиальной сетью, которая уступала только Казахтелекому и Казпочте. Вместе с тем с точки зрения технологии развития и кредитования слияние с Халыком позволило бы Казкому двигаться в другие секторы, в том числе в нефтянку и горнодобычу.

Но так как сделка всё-таки не состоялось, можно предположить, что акционеры поняли: Народный банк это такой актив, который лучше не продавать, а развивать самому. И по прошествии стольких лет выяснилось, что это решение было стратегически правильным.

Филиальная сеть – от востока на запад, с севера на юг

В силу моей деятельности мне приходилось также много ездить по регионам, практически исколесить весь Казахстан от востока на запад, с севера на юг.

В те времена филиалы были важной частью развития банка или банковского конгломерата. По сути, с филиальной сетью Народного банка, как я уже говорил, могли конкурировать тогда только Казахтелеком и Казпочта, в том числе в маленьких городах и селах.

И надо сказать, что эти поездки были не только продуктивными, но и весьма интересными с культурной точки зрения. Помню, как однажды руководство Кызылординского филиала устроило нам визит на Байконур, когда на орбиту запускался российско-французский экипаж и со стороны Франции в космос отправляли женщину-астронавта. Это было, наверное, одно из самых ярких моих впечатлений.

Кроме того, с теплотой вспоминаю командировку в Семипалатинск, где мы проводили большую встречу с клиентами, несколько дней ездили по предприятиям-заемщикам. И в один из таких дней после работы нам предложили посетить художественную галерею, где выставлялась коллекция картин, собранная в дореволюционное время местными купцами. Мы тогда все очень устали, болела голова, но как только залы галереи открыли перед нами свои двери, головную боль как рукой сняло — мы были настолько преисполнены восхищением от увиденного.

Кадровый состав в филиалах Народном банке в то время был действительно очень сильный. В свою очередь большая филиальная сеть наряду с высококвалифицированными руководителями безусловно позволяла добиваться определенных преимуществ в секторе.

Трансформация советского наследия

Понятно, что новый акционер пробовал перестроить работу банка именно как частного института. В тот период банк не был ещё лидером сектора, поэтому ему приходилось отвоевывать свою долю рынка в конкурентной борьбе с такими мощными игроками, как Казкоммерцбанк, ТуранАлем и др. Это требовало структурных изменений. В частности, было усилено подразделение, которое отвечало за международные отношения и работу как с иностранными кредиторами, так и с потенциальными инвесторами. Кроме того, большое внимание стало уделяться информатизации. К слову, на Halyk Bank висел ещё груз советского прошлого, не только вместе с устаревшим оборудованием, но и с менталитетом.

Вся эта трансформация началась при мне и заняла ещё много времени после моего ухода.

Консервативность – признак доверия

Парадоксальным является то, что, с одной стороны, Народный банк хоть и стал полностью частным, во многом доверительное отношение к нему сохранилось как к наследнику государственной сберегательной системы. Более того, эта тенденция до сих пор передается из поколение в поколение.

С другой стороны, консервативность, которая явилась следствием этой самой государственности, позволила банку не рисковать в разные периоды своей деятельности, даже когда это было допустимо.

В-третьих, надо отдать должное всё-таки руководителям банка, поскольку даже в кризисные времена люди, возглавлявшие его, сумели выстроить политику таким образом, чтобы минимизировать все имеющиеся потенциальные риски.

То есть комплекс этих факторов привёл к тому, что Halyk Bank, единственный из крупнейших банков того времени, выстоял. Как говорится, «иных уж нет, а Халык на месте».

Продолжение следует...